Energiewende zwingt die Branche zum Umdenken

Zum Alltag eines Energieversorgers gehört der Spagat zwischen Effizienzsteigerungen und der Suche nach neuen Wachstumspotenzialen. Felicitas von Kyaw ist verantwortlich für den Bereich Human Resources des Geschäftsbereiches Customers & Solutions bei Vattenfall. Sie setzt auf flache, marktnahe Strukturen und agile Arbeitsweisen.

Marc Wagner sprach für die Managementberatung Detecon mit Felicitas von Kyaw. Das Interview erschien zuerst bei Detecon:

Der Energiesektor befindet sich seit einiger Zeit in einem radikalen Wandel – völlig neue Player betreten die Bühne. Die Energiewende zwingt zum Überdenken des bisherigen Geschäftsmodells, und die fortschreitende Digitalisierung bietet ebenfalls neue Chancen und Risiken. Wie bewerten Sie die aktuelle Situation aus Sicht von Vattenfall? 

Felicitas von Kyaw: Der Energiesektor war noch nie zuvor in seiner über 100-jährigen Geschichte so weitreichenden Veränderungen unterworfen wie heute – Umwälzungen nicht nur in historischn Dimensionen, sondern auch in einem enormen Tempo. Viele glauben mittlerweile, dass das Geschäftsmodell in wenigen Jahren mit dem bisherigen nicht mehr viel gemein haben wird.

Gesellschaft und Politik fordern eine eue Energielandschaft und die Energieversorger müssen diese Veränderungen verwirklichen. Die Energielandschaft – sowohl in Angebot als auch in Nachfrage – ändert sich massiv. Sie stellt neue Anforderungen an die Marktteilnehmer und an deren Mitarbeiter. Die Transformation vom traditionellen Energieversorger hin zu einem Dienstleister, der nicht nur eigene Produkte anbietet, sondern auch dezentrale Energielösungen ermöglicht, deckt beispielsweise Themen wie Energieeffizienz, den Verbraucher als Energieerzeuger, Smart Home oder die nachhaltige Stadt ab, um nur einige Themen zu nennen.

Die „großen“ Energieversorger ebenso wie die Stadtwerke investieren in erneuerbare Energien und sehen gleichzeitig ihre Rentabilität unter Druck. Erschwerend kommen Überkapazitäten im Markt hinzu, neue Marktteilnehmer vor allem in der dezentralen Energieversorgung sowie zahlreiche technische Neuerungen, deren künftige Entwicklung sowohl hinsichtlich Wirtschaftlichkeit als auch Alltags- und Kundentauglichkeit nicht absehbar ist. 

Welche Bedeutung spielt in diesem Kontext das Thema „Cultural Change“?

Die Energieversorger müssen den Spagat zwischen Kostensenkungen und neuen Geschäftsmodellen schaffen: Wegbrechende Einnahmequellen machen Reorganisationen und Sparprogramme im Hinblick auf die notwendigen Effizienzsteigerungen notwendig. Parallel ist die Suche nach neuen Wachstumspotenzialen in dieser sich verändernden Energielandschaft entscheidend für den Erfolg in der Zukunft.

Programme zur Kostenreduktion und Entlassungen alleine geben keine ausreichenden Antworten, sie schaffen maximal kurzfristige Entlastung. Ob die Energiekonzerne ihre alte Größe und Kraft beibehalten, bezweifle ich. In welchem Ausmaß und in welcher Rolle sie Teil der Zukunft sein werden, hängt auch davon ab, wie sie auf die aktuellen Veränderungen reagieren.

Strategischer und organisatorischer Wandel ist im Management der Branche also auf der Tagesordnung angekommen. Die Veränderungsnotwendigkeit ist deutlich, der Veränderungsdruck real. Die Energiewirtschaft betreibt unter Hochdruck ein „business of change“. Das Steuern dieser tiefgreifenden Veränderungen ist zentrale Führungsaufgabe – als Daueraufgabe, nicht mehr als Ausnahmeerscheinung. Für die Energieversorger stellen diese umfangreichen Veränderungen einen immensen Kraftakt dar. 

Schon seit geraumer Zeit versuchen gerade große Unternehmen und Konzerne, ihre Mitarbeiter auf laufende Veränderungen einzustellen und „Change“ in der DNA des Unternehmens zu verankern. Was sind aus Ihrer Sicht hierfür Erfolgsfaktoren?

„Change is the new normal“ ist mittlerweile auch in der Energiewirtschaft angekommen.

Was bedeutet das für die Fähigkeiten und Kompetenzen von Mensch und Unternehmen?

In der Vergangenheit waren Konstanz und Kontinuität groß geschrieben – und auch politisch gefordert. Die Planung, der Bau, der Betrieb und auch der Rückbau von Anlagen bedurften systematischer, umfangreicher Vorbereitungen und akribischer, gewissenhafter und genauer Durchführung. Dies gilt in einer Branche, deren Investitionsentscheidungen Auswirkungen für Jahrzehnte haben, nach wie vor.

Gleichzeitig verlangt der Markt jetzt anderes, neues, flexibles – irgendwie „smarteres“. Energieversorger und ihre Mitarbeiter müssen diesen beiden Gegenpolen zugleich gerecht werden. Zum Alltag der Unternehmen gehört nicht mehr „nur“ das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, sondern zugleich der schnelle Wandel, Flexibilität und ein Alltag „under construction“. Hier gilt es, sich flexibel auf neue Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Dies wird zum Maß der Dinge – zumindest im Hinblick auf Kultur und Kompetenzen einer Organisation.

Nicht nur aus Sicht des Organisationsentwicklers und Personalers ist somit eine der Schlüsselfragen für die traditionellen Energieversorger die der organisatorischen Fähigkeit, den ungewissen Anforderungen zu begegnen, sich neuen Gegebenheiten anzupassen und sich aus eigener Kraft neu zu erfinden. Veränderungsfähigkeit ist für Unternehmen ein relevanter Wert geworden. 

Stichwort Future Work. Wir verwenden bei uns einen ganzheitlichen Ansatz, der die Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ betrachtet und das Arbeitsumfeld und die Arbeitsgestaltung auf die Anforderungen eines digitalen und hoch dynamischen Umfeldes ausrichtet. Wie geht Vattenfall mit dem Themenkomplex entlang der Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ um? Welche Rolle spielen hier die Führungskräfte? Welche Rolle spielt HR?

Auch bei Vattenfall streben wir einen ganzheitlichen Ansatz bezüglich des Themas Future Work an. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von „New Ways of Working“ und unterscheiden die Dimensionen „Behaviour, Bricks and Bytes“. Hierbei berücksichtigen wir Aspekte wie Organizational Health, ergebnisorientierte Mitarbeiterführung versus Präsenzkultur oder „agile ways of working“. Als Versorgungsunternehmen mit einer langen, auch sehr länderspezifischen Historie stehen wir hier inmitten eines umfassenden Change-Prozesses.

Unsere Führungskräfte müssen die Herausforderung meistern, unsere Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen und gleichzeitig ihren eigenen Führungsstil auf den Prüfstand zu stellen. Dies ist keine einfache Aufgabe, aber die einzige Möglichkeit, die neuen Konzepte im „Behaviour“ der Organisation zu verankern. Zusammen mit unseren Kollegen aus den Bereichen Real Estate & Facility Management und IT entwickeln wir darüber hinaus neue und innovative Arbeitsumgebungen („Bricks“) sowie Tools und IT Solutions („Bytes“), die den Change-Prozess unterstützen und beschleunigen sollen. 

Wie flexibel gestalten Sie das Arbeitsumfeld und wie steigern Sie die Agilität Ihres Unternehmens?

Vattenfall – beziehungsweise hier der Geschäftsbereich Customers & Solutions, der für den Vertrieb von Energielösungen und -verträgen an Privat- und Geschäftskunden in Nordeuropa zuständig ist – organisiert sich in flachen, marktnahen Strukturen und führt neue agile Arbeitsweisen. Konkret hat Vattenfall im Geschäftsbereich Customers & Solutions mit seinen Funktionen Marketing, Vertrieb sowie Services die SCRUM-Methodik eingeführt, um seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an agiles Arbeiten heranzuführen.

SCRUM kommt aus der Softwareentwicklung, beziehungsweise dem Projektmanagement: Es beschreibt eine intensive Form der Teamarbeit in unterschiedlichen Rollen und in einem definierten Ablauf. Kernidee ist, die Verantwortung so nah wie möglich an die Mitarbeiter zu übertragen, die die relevanten Kompetenzen haben. Zudem basiert SCRUM auf der Grundannahme, dass man in kleineren Etappenschritten schneller und gezielter vorankommt.

Korrespondierend zu den neuen Arbeitsweisen verändern sich im Geschäftsbereich Customers & Solutions die Rollen- und Kompetenzprofile. Beispielsweise findet eine deutliche Verschiebung in Richtung digitaler Fähigkeiten statt. Themen wie „Omni-Channel“-Vertrieb, eine synchronisierte „Customer Experience“, die Optimierung von Online-Zugängen für Kunden oder die Durchführung zielgruppenspezifischer Kampagnen gewinnen an Bedeutung und erfordern einen „Skill Shift“ – den Auf- oder Ausbau von Fähigkeiten vor dem Hintergrund sich verändernder Anforderungen an Kompetenzen.

Ebenso relevant wird ein entsprechendes Projektmanagement, das die neuen Arbeitsweisen unterstützt und begleitet und sich in Rollen wie Scrum Master oder Agile Coaches wiederfindet. Darüber hinaus wächst der Bedarf an Fähigkeiten rund um Business Intelligence und (Big) Data Management. 

Was haben Sie zur Einführung beziehungsweise Begleitung getan?

Bei dieser Entwicklung handelt es sich gewissermaßen um eine Reise ohne Ende, die wir aus der People-Perspektive unterstützen. In einer Sales Academy haben wir beispielsweise Trainings digitaler Fähigkeiten angeboten, die heute unabdingbar sind. Außerdem haben wir ein Kompetenzmodell entwickelt, um folgende Fragen zu beantworten: Was sind Kernrollen und was sind die Kernkompetenzen für diese Rollen? Führungskräfte und Mitarbeiter sollen sich darüber austauschen und Entwicklungspläne aufzusetzen.

Darüber hinaus wurden in der Einführungsphase zum agilen Arbeiten, Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte angeboten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Management wurden in der Methode trainiert und auf ihre neuen Rollen beziehungsweise das Rollenverständnis vorbereitet, die Teams in (Pilot-)Wellen aufgebaut und über Entwicklungsstufen herangeführt. Während der Implementierung als auch in ihrer laufenden Arbeit wurden die Teams durch so genannte „Agile Coaches“ begleitet und “on the job” weiterentwickelt. Zunächst waren das Externe, mittlerweile haben wir selbst ausgebildete „Agile Coaches“.

Felicitas von Kyaw ist Vice President HR für die Business Area Customers & Solutions bei Vattenfall. Davor war sie Corporate Vice President Organizational Development & Change der Vattenfall Group in Stockholm.

Mehr zum Thema:

Detecon: Energie für Veränderung
Agile Team-Arbeit zieht in die Arbeitswelten ein