”Vattenfall är nu ett helt nytt företag”

Det är vad som krävs för att göra 2017 till ett bra år, säger Stefan Dohler, Vattenfalls finanschef, i denna artikelserie där Vattenfalls koncernledning intervjuas.

Företagets förra finanschef Ingrid Bonde uttryckte läget så här: Vattenfall befinner sig på en krävande vandring genom öknen på väg mot bättre tider på andra sidan. Men de bättre tiderna är ännu inte här, och hennes efterträdare Stefan Dohler, som jobbade till sjöss i yngre dagar, använder en mer sjömannamässig liknelse för att beskriva nuläget.

– Nu när vi rensat däck och satt kursen, ser läget bättre ut. Men vi befinner oss fortfarande i hög sjö och behöver ha alle man på däck. Det går inte att slappna av än.

Stefan Dohler tycker att det fortfarande är för tidigt att sia om hur  2017 kommer att sluta, men nämner några större händelser från förra året som har gett Vattenfall skaplig vind i seglen.

– De stora nedskrivningarna ligger bakom oss. Jag syftar på de klara besked vi fått genom lösningen med den tyska kärnkraftsfonden och givetvis försäljningen av den tyska brunkolsverksamheten.

– Dessutom har Sveriges riksdag beslutat att avskaffa kärnkraftsskatten och sänka fastighetsskatten för vattenkraftverken. Sammantaget innebär allt detta en avsevärt förbättrad riskposition för Vattenfalls del.

Hela elbranschen befinner sig ändå fortfarande i en väldigt besvärlig situation. Hård konkurrens pressar både marginaler och resultat. Hur klarar sig Vattenfall?
– Priser kan fortfarande falla ännu mer, det är för tidigt att säga om botten är nådd och kunna avgöra hur detta kan påverka värdet på våra tillgångar. Bästa sättet att behålla styrkan är att fokusera på våra prestationer och vår konkurrenskraft. Vi ska helt enkelt vara bättre och snabbare än våra konkurrenter. Givetvis kräver detta ytterligare insatser från hela organisationen.

Det låter mest som ett standardsvar från en finanschef. Kan du vara mer specifik?
– Vi håller på att banta organisationen, ett projekt som berör HR, Procurement och Finance. Dessutom pågår ytterligare insatser vad gäller IT och den tyska kundtjänsten. Men missförstå mig inte: det räcker inte med kostnadseffektivitet för att lyckas. Vi behöver visserligen bli bäst i branschen och sträva efter att prestera så bra som möjligt och göra kostnadsminskningar inom alla våra affärsområden och koncernfunktioner, men vi måste också bli kunnigare och snabbare inom de områden där vi vill växa.

Vattenfalls vind- och solkraftpark Parc Cynog i Wales.

Vilka områden tänker du på?
– Vi har redan visat att vi kan lyckas med vindkraft, däremot har vi inte kommit lika långt vad gäller till exempel e-mobilitet eller att elektrifiera värme- och industrisektorerna. Olika typer av decentraliserade lösningar, exempelvis kombinerade solenergi- och batterilösningar, gaseldade mikrovärmekraftverk för fastigheter och elvärmepumpar, är ännu långt ifrån utvecklade.

Trenden i nuläget går mot hållbara energisystem där elektriciteten står i fokus, vilket innebär fantastiska möjligheter för företag som Vattenfall. Vi måste beslutsamt och omsorgsfullt välja vilka områden vi bör satsa på, och se till att snabbt – och inte halvhjärtat – gripa dessa tillfällen i flykten.

Har vi råd med så stor tillväxt inom nya områden?
– Vi har absolut den ekonomiska kraft som krävs, förutsatt att vi fortsätter att fokusera på att förbättra våra resultat. Kom ihåg att vår verksamhet och de underliggande resultaten visar på plus. Jag är övertygad om att vi kan finansiera lönsamma affärsmöjligheter inom nya och växande områden.

Vilka är orosmomenten för 2017?
– Våra konventionella gas- och värmekraftverk på kontinenten upplever fortfarande pressade marginaler. De har svårt att nå lönsamhet.

Hur skulle du sammanfatta Vattenfalls situation i nuläget?
– Förra året var betydelsefullt. Vattenfall tog ett avgörande steg mot ett förnybart energisystem. Själv tycker jag att vi i mångt och mycket är något av ett nytt företag nu. Vattenfall har gjort imponerande och delvis också smärtsamma nedskärningar de senaste åren. Vi har nu 20 000 medarbetare till skillnad från 2010 då vi var 38 000 personer. Vi måste alltså se till att anpassa koncernfunktionernas styrning och format efter Vattenfalls nya storlek och struktur.

– Men allt handlar inte om nedskärningar. Vi måste också ta reda på vad vi behöver för att kunna understödja Vattenfalls strategi. När det till exempel gäller digital kompetens måste affärsverksamheten och IT kunna samarbeta, ett måste för att vi ska kunna förstå och utnyttja möjligheterna i den digitala världen. Genom avancerad dataanalys kan vi förstå kundernas behov på ett bättre sätt och dessutom hitta bra metoder för att kommunicera med dem på digital väg. Samtidigt ges stora möjligheter att optimera både drift och underhåll samt förebyggande underhåll. De möjligheterna kan vi upptäcka genom avancerad dataanalys.